top of page
Search

Een CVO werkt niet voor de bühne en schijnt dus ook zelf licht op de schaduwkant van vooruitgang


In een wereld waar maatschappelijke uitdagingen, zoals klimaatverandering, verlies aan biodiversiteit en ongelijkheid, steeds groter en meer voelbaar zijn, is de rol van leiders nog nooit zo cruciaal geweest. Daarom reikt de Impact Economy Foundation in samenwerking met de Baak de Chief Value Officer of the Year Award uit. De Baak is sinds 1947 de autoriteit op gebied van training, ontwikkeling en leiderschap. De CVO of the Year Award is een prestigieuze onderscheiding die impactgedreven CFOs eert die sturen op menselijke, natuurlijke en sociale waarden en deze integreren in de kern van de organisatie. We spreken met een van de trainers van de Baak: Rutger Slump. Rutger is gespecialiseerd in innovatie en teamdenken in continu veranderende omgevingen om zo tot duurzame ontwikkeling te komen. <tekst CVA van het jaar>

1. Rutger, welke invloed hebben de maatschappelijke uitdagingen op het gebied van klimaatverandering, biodiversiteit en ongelijkheid volgens jou op wat er van leiders wordt gevraagd?

‘Leiders moeten weer leiders worden. Geen uitvoerders van bestaande systemen. Een leider is omgevingsbewust, ziet wat er werkelijk nodig is en weet anderen in dit ongemak mee te nemen. Nieuw leiderschap is nodig, want het is zó groots waar we als mensheid voor staan dat veel mensen bevriezen en terugvallen op het oude bekende. De nostalgie van een “touwtje uit de brievenbus” wordt direct omarmd. Ik hoorde laatst iemand zeggen “ja maar het is onmenselijk om van mensen te vragen om de vraagstukken van de wereld op zich te nemen”. Dat is heel herkenbaar. Ik vind het zelf ook moeilijk als ik stilsta bij de staat van de wereld en zoek dan afleiding in mails beantwoorden of Netflix. Mensen zijn niet goed in verandering.’ Rutger vervolgt: ‘Leiders zijn ook mensen en ook zij kiezen veelal een veilige plek binnen oude systemen. Het wordt meer gewaardeerd als je niet afwijkt – ongemak is stressvol – en dus is het aantrekkelijk om de bekende procedures te volgen. Hedendaagse leiders zijn daarmee managers geworden, waardoor er stilstand ontstaat.

‘Hedendaagse leiders zijn managers geworden, waardoor er stilstand ontstaat’

We hebben echter wél verandering nodig. We hebben nieuw leiderschap nodig. Leiders die vol lef hun rol pakken voor een gezamenlijke gezonde toekomst en niet angstvallig vasthouden aan wat niet werkt. Het is dus een rol die zeer nodig is, maar ook een positie vol ongemak. De vraag is dus: wil de échte leider opstaan?’


2. De maatschappelijke uitdagingen worden steeds tastbaarder in de bestuurskamer, gegeven de groeiende druk door milieu- en mensenrechtenorganisaties, klimaatrechtszaken en toenemende regelgeving. Tegelijkertijd neemt de polarisatie toe. Hoe kunnen leiders verbondenheid en emotionele intelligentie gebruiken om te slagen in deze nieuwe economie?

‘“Hoe is het met je?” Het lijkt een eenvoudige vraag, maar je voelt direct wanneer iemand het écht wil weten of wanneer iemand een vaardigheid inzet met andere doelstellingen. Mensen prikken daar al snel doorheen en houden afstand of gaan druk uitoefenen om hun punt te maken. De polarisatie die je in de samenleving ziet, ligt op de loer waarbij iedereen denkt het gelijk aan diens zijde te hebben. We mogen het best oneens zijn, maar ondanks dat is het noodzakelijk dat we proberen elkaar – door goed te luisteren – te begrijpen. De Chief Value Officer is een expert in deze dialoog voeren en faciliteren. Een CVO is zich ervan doordrongen dat we samen moeten werken. Er zijn wellicht veel verschillende belangen, maar slechts één planeet. Er is geen tijd te verliezen gezien de maatschappelijke uitdagingen die er liggen en er nog aankomen. Dat vraagt om oprecht contact. Ik merk soms zelf – in het klein – dat vriendschappen al onder druk komen te staan, omdat we anders kijken naar vliegen of vlees eten. Al snel ontaarden gesprekken subtiel in aanklager en slechterik, waarbij beide kanten van de tafel met geweldige argumenten claimen gelijk te hebben. Het zijn vervelende discussies waarbij het lastig is om de ander nog te horen en de relatie goed te houden. Een CVO is in staat om zich te verbinden met ogenschijnlijk andersdenkenden om daarmee samen aan een nieuwe toekomst te bouwen.’

‘Er zijn wellicht veel verschillende belangen, maar slechts één planeet.’

3. Hoe ziet leiderschap eruit in een Impact Economie? Rutger: ‘Leiders in de Impact Economie doen wat er nodig is voor de gemeenschap en weten anderen hierin mee te nemen. Zij weten woorden als duurzaamheid, waardegedreven, purpose en empathie weer reëel te maken en de urgentie over te brengen. Ik zie bijvoorbeeld dat veel leiders tegenwoordig acteren als managers die de organisatie beheren en voortbouwen op bekende Angelsaksische paradigma’s zoals financiële groei en marktdenken. Deze zienswijzen blijken echter ten koste te gaan van ecologische en maatschappelijke ontwikkelingen. Dit is oud nieuws, maar we kunnen er steeds moeilijker omheen. Zelfs in Nederland wordt het warm en ontstaan maatschappelijke spanningen. Leiders hebben dit al eerder opgepakt met woorden als “duurzaamheid” en “maatschappelijk verantwoord” in de gemiddelde strategie, maar het zijn schaamlapjes voor het eigenlijke doel: groei. De CVO leeft de waarden, want waarom zouden volgers deze woorden serieus nemen?

'Woorden als “duurzaamheid” en “maatschappelijk verantwoord” in de gemiddelde strategie zijn schaamlapjes voor het eigenlijke doel: groei.'

Een CVO zoekt daarbij de moeilijke punten juist op.’ Rutger geeft als voorbeeld: “zo heb ik zelf zonnepanelen op ons dak geplaatst, want dat is “groen” gelabeld, maar ergens weet ik ook wel dat die dingen gemaakt moeten worden en dat er na afloop afval overblijft. Ik vraag me soms wel eens af hoe “groen” ik eigenlijk bezig ben, maar die vraag is zo lastig dat ik me maar liever focus op andere dingen. Ik dump dit dilemma maar bij de overheid, en ontloop hiermee mijn eigen verantwoordelijkheid. Wel zo makkelijk.” Een CVO zoekt lastige vraagstukken juist op en maakt het de organisatie daarmee niet makkelijk. Waardegedreven leiders zetten zich volledig in voor een gezonde toekomst van de gemeenschap en zijn congruent in gedrag en boodschap. Ze zoeken andersdenkenden en lastige dilemma’s op om daarmee polarisatie en stagnatie te voorkomen. Een leider moet daarvoor buiten de eigen comfortabele bubbel treden en midden in de maatschappij staan.’

‘Een CVO heeft de kwaliteit om met elkaar naar het monster onder het bed te kijken, om impact te kunnen hebben.’


Foto: Tommy - Sesamstraat - op zoek naar het monster-onder-het-bed


Kwaliteiten van een CVO

4. Een Chief Value Officer is impact gedreven en heeft oog voor de aspecten van de samenleving waar de organisatie impact op heeft. Wanneer ben je een goede CVO? Rutger: ‘Je weet pas hoe jam smaakt door het te proeven. Een CVO is daarom meer in de samenleving dan in een bestuurskamer te vinden: niet voor een fotoshoot, maar om te doorvoelen wat er speelt. Dat vraagt afscheid nemen van het comfort van afstandelijkheid. Regelmatig komen dilemma’s in het nieuws waarbij ik me afvraag hoe een bestuurder zou reageren als het direct impact zou hebben op de eigen familie. Van zwarte sneeuw in IJmuiden tot de toeslagenaffaire in Kanaleneiland en van boze boeren in Groningen tot zieke mijnwerkers in Congo.

Natuurlijk kan een leider niet overal fysiek aanwezig zijn, maar een Chief Value Officer maakt de bestuurskamer weer open voor geluiden die niet in driedelig pak binnenkomen. Sterker nog: bij een uitstekende CVO staat de deur niet alleen open, maar loopt de CVO er zelf doorheen om contact te maken.

‘Een Chief Value Officer maakt de bestuurskamer open voor geluiden die niet in driedelig pak binnenkomen.’

Bewustzijn van je impact is belangrijk, maar het gaat er uiteindelijk om wat je met deze informatie doet. Zo waren bijvoorbeeld olieconcerns al in de jaren 60 zich bewust van de impact van het gebruik van olie en gas op het milieu en is er weinig met deze informatie gebeurd. Leiderschap gaat over de vertaling van bewustzijn naar impact. Een CVO weet het bewustzijn te vertalen naar beweging in de gehele organisatie.’

5. Van een Chief Value Officer wordt verwacht dat je transparant bent over de impact van de organisatie op de samenleving. Wat vraagt het van leiders om zo open en daardoor misschien kwetsbaar te worden?

Rutger: ‘De werkelijkheid is vaak niet mooi. We zijn er echter gewend aan geraakt dat leiders met een suikerlaagje een positieve boodschap verkondigen. En dat komt ons misschien ook wel goed uit, want dan hoeven we niet in actie te komen. Een CVO heeft de kwaliteit om met elkaar naar het monster onder het bed te kijken, om impact te kunnen hebben. Een CVO stapt met ons in een wereld vol complexiteit en dilemma’s. Het is zo’n nieuwe wereld dat we er zeker van kunnen zijn dat er fouten gemaakt zullen worden en er gedoe zal ontstaan. Een CVO werkt niet voor de bühne en schijnt dus ook zelf licht op deze schaduwkant van vooruitgang. Het vraagt een eeltlaag om al het gedoe te kunnen incasseren, te blijven luisteren en vooruitgang te blijven boeken.’

6. Een CVO is een ‘changemaker’. De CVO herdefinieert wat waardevol en waardeloos is binnen bestuurskamers door te werken aan een nieuwe definitie van brede maatschappelijke waarde in plaats van sec financiële waarde. Dit vereist veranderingen in onder andere routines, aannames, innovaties die tot weerstand leiden. Wat vraagt dit van een Chief Value Officer om hiermee om te gaan? Rutger: ‘Geen vooruitgang zonder weerstand, maar dat is niets nieuws. Wat wel nieuw is, is dat een CVO een maatschappelijk doel vooropstelt en daarmee het doel van de organisatie voor iedereen concreet en tastbaar maakt. Medewerkers kunnen hiermee opeens ook creatief nadenken over wat nodig is. Dat klinkt wellicht aantrekkelijk, maar geeft ook verantwoordelijkheid. Een CVO maakt werken weer persoonlijk – met alle spanning die daarbij hoort – en geeft medewerkers het vertrouwen om zelf het verschil te maken. Ook voor andere stakeholders is het duidelijk waaraan gewerkt wordt. Een CVO is een expert in mensen meenemen in een nieuw verhaal, maar heeft uiteindelijk geen controle over wat mensen doen. Zo kunnen bijvoorbeeld aandeelhouders of werknemers met een hypotheek hele andere belangen hebben dan de waardegedreven organisatie. Een CVO is een meester in het meenemen van mensen met verschillende belangen. “Wij gaan dit doen. Doe je mee?”

7. Een CVO neemt verantwoordelijkheid voor de impact van de organisatie niet alleen op mensen in het hier en nu, maar ook op generaties elders (bijvoorbeeld in de toeleveringsketen aan de andere kant van de wereld) en generaties later (2100). Hoe kan je rekenschap geven van de belangen en waarden van mensen die ver weg zijn – zowel in ruimte als in tijd – zoals generaties elders en generaties later?

Rutger: ‘Een CVO doet een poging om de complete context te overzien, maar kan niet overal zijn. Een CVO is ook maar een mens. Het grote voordeel van het werken in een organisatie is dat veel kennis en zintuigen in het collectief en het netwerk zitten. Door het vraagstuk ‘welke impact hebben we nu en in de toekomst?’ in de organisatie te beleggen, ontstaat er een grotere mogelijkheid om rekenschap te geven. Iedereen is dus nodig. Iedereen is medeverantwoordelijk. Iedereen moet het doen. Van ‘de jongens van ICT’ tot de CVO. De lat ligt hoog. De CVO helpt anderen hoe je met deze verantwoordelijkheid om kan gaan en het samen te doen. Want alleen zo kunnen we echt impact maken. Samen.’

7 views0 comments

Recent Posts

See All

Comments


bottom of page